ПнД опубликованные на сайте при наличии правовых оснований в соответствии с ч.1. ст.6 и ст.10.1 152-ФЗ.
Субъектами установлены запреты на обработку неограниченным кругом лиц опубликованных персональных данных.
2001-2025. ООО «Саппорт Партнерс»
2001-2025. ООО «Саппорт Партнерс»
ПнД опубликованные на сайте при наличии правовых оснований в соответствии с ч.1. ст.6 и ст.10.1 152-ФЗ.
Субъектами установлены запреты на обработку неограниченным кругом лиц опубликованных персональных данных.
«Визионеры. Творческие стратегии великих художников» — авторский курс предпринимателя и благотворителя Вадима Зеленского, в котором он на примере творчества русских художников осмысляет вопросы лидерства, успеха и наследия. Занятия рассчитаны в первую очередь на собственников бизнеса и топ-менеджмент. Поговорили с Вадимом, зачем идти в музей именно с ним. Интервью взял директор практики "Корпоративное образование" в Support Parnets Алексей Борисов.
— Расскажи немного о себе. Как ты дошел до жизни такой, что стал проводником в мире живописи и развития лидерства через искусство?
— У меня большая предпринимательская история. Больше 30 лет я занимаюсь управлением собственным бизнесом в области делового туризма и MICE. Я фигурирую в компании как основатель и теперь уже в меньшей степени в операционке, больше решаю стратегические вопросы.
У меня давняя любовь к культуре, я всю свою жизнь активно ей интересовался. С детства ходил и в Третьяковскую галерею, и в Пушкинский, и на концерты в консерваторию, и в театры. Поэтому я хорошо знаю входы и выходы в музеи, как туда пройти и зачем вообще идти. Для меня очевидно, что это территория, на которую нужно заходить каждому и при этом важно знать, как ей пользоваться. На одной бизнес-литературе, на одних книжках о том, как увеличить продажи, инноваций не построишь. Желательно постоянно смотреть по сторонам. Это касается, конечно, не только культуры и искусства. Это касается науки и других областей знаний.
На одной бизнес-литературе, на одних книжках о том, как увеличить продажи, инноваций не построишь
Как я начал свой путь проводника в мир лидерства через искусство? Дело было вот как. Я сотрудничаю с Университетом Эволюции, есть такая бизнес-школа. Они и были заказчиками моего первого занятия, которое я сделал для их группы клиентов из крупного частного банка. Ребята в Университете обучают методиике Jobs To Be Done , разным управленческим вещам. Мы с ними придумали показать людям, что крупные компании всегда в своей деятельности ориентируются на большие, визионерские задачи. На то, чтобы решить какую-то проблему общества. И только такого рода задачи дают компаниям реализовываться в глобальном смысле и остаться в истории. Мне самому этот тезис очень близок, и я пообещал ребятам из Университета разработать занятие на эту тему. Стал думать об этом и решил, что надо идти в Третьяковку. Оговорюсь, что время было непростое — это был 2023 год. Происходили важные события в стране, некоторые люди были растеряны и искали свою идентичность. Все задавались непростыми вопросами: кто мы — русские, как с этим жить, где наша опора, в чем наши корни. У меня у самого были такие мысли и не самое стабильное эмоциональное состояние. И надо сказать (забегая вперед), что когда я стал разбираться с этим курсом и его создавать, я почувствовал какую-то почву под ногами.
Вот я понял, что надо обращаться к истокам, и отправился в Третьяковскую галерею, главное хранилище русского искусства. Стал думать, какую точку входа сделать в материал, потому что «за все хорошее, против всего плохого» — это слишком расплывчато. И конечно, я также понимал, что, заходя в музей, не имею права изображать из себя искусствоведа, потому что я им не являюсь. Конечно, у меня есть достаточно высокая степень эрудиции и насмотренности, но есть огромное количество искусствоведов с профильным образованием, и нет никакого смысла повторять их слова. Должно быть что-то другое. И я понял, что моя суперсила — это моя личная предпринимательская история и понимание бизнес-процессов немножко с точки зрения «сверху». Я способен охватить более широкий горизонт вопросов и соединить вещи, которые в искусствоведении не соединяют. Ведь важен не только художественный контекст, но и социальный, и политический, и в целом — момент истории.
То, что я сделал в самом начале — пересчитал, сколько картин висит в музее. Это заняло несколько недель. Было нелегко, мне помогали в этом несколько человек. Оказалось, что висит 1810 картин, а написали их 465 художников. Третьяковка сама этого не знала, они никогда такой задачи себе не ставили. Там говорят: «Висит примерно 7% от наших фондов хранения». В фондах 26 тысяч работ, 5-7% висит на стенах. Всё сошлось.
Количество художников меня очень впечатлило. И у меня возник вопрос «Почему именно эти художники?» Почему 465 человек было выбрано, чтобы представлять русское изобразительное искусство в веках. Эти картины находятся в постоянной экспозиции. Она время от времени немного меняется, но есть ряд работ, которые никогда никуда не перемещаются — я в основном опираюсь на них в своих разговорах. Но даже если картину художника забирают на другую выставку, на ее место вешают другую его картину. Что эти люди сделали такого, что они всегда представляют русское изобразительное искусство? Так я и понял, что цель моего исследования — ответить на этот вопрос.
Из этого родился разговор, который сейчас занимает в общей сложности 18 часов (6 занятий по 3 часа), где через каждый из периодов искусства я исследую вопрос «Почему они?». Я беру самые известные, самые яркие произведения, которые знают все, и истории тех, кто их создал. И пытаюсь понять — что мы, лидеры, люди, которые сегодня управляют компаниями, большими коллективами, решают судьбы страны, можем из этого всего почерпнуть. Надо еще осознавать, что то, что висит в Третьяковке, многократно тиражировалось на разных носителях. Мы все с этими образами жили и росли. Это наш культурный код — то, что составляет нашу национальную идентичность. И вот нам нужно понять, чему нам стоит поучиться у людей, которые оказались в вечности, которые создали главное русское искусство.
Я, кстати, продолжаю обогащать курс, добавлять новые занятия. Есть еще много чего, что можно поисследовать. Год назад я, к примеру, не знал, с каким разговором заходить в Пушкинский музей. А теперь я понимаю, что буду исследовать. Там тоже есть много того, что поможет в разборе понятия «успех», например. Коллекции, которые собирали Щукин и Морозов — это уникальное искусство. Они очень точно выбрали его. Их коллекции сейчас стоили бы миллиарды, если бы не были национализированы. Это истории людей, которые очень точно попали в запрос времени и сделали правильные инвестиции. Это очень интересно — мы сегодня тоже каждый день во что-то инвестируем так или иначе: время или деньги, например. И как это делать максимально эффективно? Это такой тизер на Пушкинский. А Третьяковка — это в меньшей степени про инвестиции, в большей степени про наследие. Про то, что останется после нас. Какие факторы способствуют успеху, какие препятствуют ему.
— Погрузи, пожалуйста, нашего читателя в сам формат — как происходит занятие, что это такое с точки зрения методик обучения? Как работает этот механизм?
— Выглядит это как экскурсия для корпоративной группы. Мы собираемся, я раздаю всем устройства «радиогид», чтобы в любой точке зала каждый хорошо слышал мой голос. Я предупреждаю, что это не просто экскурсия, а именно занятие. Прошу записывать мысли, которые возникают по ходу нашего движения, в финале занятия мы обсуждаем эти мысли на сессии рефлексии.
Мы идем от картины к картине, о каждой разговариваем довольно долго — у каждого сюжета мы останавливаемся на 15-20 минут. Я в меньшей степени разбираю технику, в которой была создана картина. Это как раз исследуют искусствоведы. Управленцам, как мне кажется, интересны стратегические вопросы. Зачем эта картина появилась? Почему она оказалась успешной? Почему ее тиражировали миллионами в учебниках и на плакатах? Это мы и разбираем.
— Чтобы наш читатель прочувствовал, можешь рассказать какую-нибудь историю, как на занятии?
— Я начинаю первое занятие с истории самого Павла Михайловича Третьякова — человека, который основал галерею. Вообще в самом начале разговора я прошу людей назвать имена самых известных предпринимателей 19 века. И какая бы группа ни была, сколько бы не было в ней человек, какой бы профиль образования эти люди не имели, я получаю один и тот же ответ — все знают пять фамилий. Щукин, Морозов, Мамонтов, Третьяков, Рябушинский, иногда Абрикосов. Я предлагаю подумать: представляют ли слушатели, сколько было предпринимателей в это время в России? Купцов были тысячи, наверное. Ну сотни точно. А мы знаем пять человек. Потому что эти пять человек оставили свой след в культуре и в национальном достоянии, которым мы сегодня пользуемся.
Щукин и Морозов собрали огромную коллекцию импрессионистов, которая была поделена между Пушкинским музеем и Эрмитажем. Мамонтов создал одну из первых, можно сказать, художественных резиденций — Абрамцево. Прямо в свою семью он приглашал художников, которые занимались исследованием популярного в те годы направления «модерн». Фактически только в Абрамцево и создавали русский модерн. Все остальные были сильно вовлечены в реализм, в передвижничество. Рябушинский нам известен, потому что Горький жил свои годы в России в реквизированном у него особняке. Ну а Абрикосов, потому что основал кондитерскую фабрику (это, кстати, помнят многие), а еще он построил первые общественные родильные дома, где женщина любого сословия могла бесплатно получить акушерскую помощь.
Мы помним этих людей, потому что они сделали что-то для своей страны. При этом, если я спрошу «Каким бизнесом они занимались?», люди как правило молчат, никто не может вспомнить. Щукин, Морозов и Третьяков занимались текстилем. Многие занимались текстилем. Сырье было достаточно дешевым, и была хорошая норма прибыли. Рябушинский был первым инвестором в автомобильную промышленность России, он построил первый автомобильный завод, который потом превратился в знаменитый ЗИЛ. Но оказывается, нам совершенно неважно, чем люди занимались, сколько у них было денег, на каких они машинах ездили, сколько у них было особняков. Нам интересно только то, что люди оставляют после себя для других людей, для общества.
Мы помним этих людей, потому что они сделали что-то для своей страны
И история Третьякова впечатляет не только тем, что он визионерски собрал за свой счет уникальную коллекцию первого независимого музея русского искусства. Такого, кстати, раньше не существовало. Все коллекции были или аристократического происхождения, или монаршего. И вот купец решает собрать за свой счет коллекцию, в которой отражает свой взгляд на ход событий и на ситуацию в искусстве. Но еще он предпринимает такое действие совсем неочевидное— приходит в Московскую городскую Думу и просит эту коллекцию забрать в пользу города. И договаривается, что галерея становится городским музеем, открытым для всех граждан. Третьяков довольно близко знал Николая Алексеева, который тогда был городским главой, тоже купца. Этот человек сделал все, чтобы галерея Третьяковых стала городской. И с тех пор благодаря этому договору передачи, фамилия Третьякова остается в названии музея, несмотря на все перипетии истории. А он был купцом, то есть для советской власти — классовым врагом. Но галерея сохраняла его фамилию на протяжении всего советского периода. И кстати, искусствоведы рассказывали мне забавный факт. В советское время, когда писали книги о судьбе Третьякова, запрещено было писать, что он купец. Его называли москвичом. «Москвич Третьяков».
Ну и при этом мы понимаем, что при всем гении коллекционеров Щукина и Морозова, музеев их имени нет. Они думали по-другому, собирали, наслаждались своими коллекциями, гордились ими, показывали друзьям, но того важного действия, чтобы коллекции стали частью наследия государства по их инициативе, они не сделали. И в 1917 году их собрания были поглощены государственным фондом, растворились в нем. Как растворились и имена. Мы их знаем-то по сути последние пару десятков лет. В 2010-х в Париже была большая выставка, организованная Louis Vuitton. Показывали коллекции Морозова и Щукина из Пушкинского, Эрмитажа и того, что находилось во Франции, что они успели вывезти. Потом эта выставка приехала в Москву и в Санкт-Петербург, и вот тогда Щукин и Морозов зазвучали. До этого они и не были известны особо.
Насколько важно делать все в свое время. И насколько важно, если вы хотите свое наследие сохранить в веках, передавать его государству. Только так на самом деле такие важнейшие структурные вещи могут сохраняться. Все остальное подвергается риску быть размытым, уничтоженным историей. Я имею в виду память.
— Расскажи, пожалуйста, про разбор какой-то картины в процессе твоего занятия?
— Есть такая картина, которую я очень люблю — «Покорение Сибири Ермаком» Василия Сурикова. Там изображено сражение отряда Ермака Тимофеевича с отрядом хана Кучума и лояльных ему местных воинов на мысе Чуваший. Картина очень известная. На левой стороне отряд Ермака, их человек двадцать-тридцать, которые стреляют из ружей. И сотни противников на другом берегу, которые стреляют из лука. Реальную историю мы знаем: Ермак в этом сражении победил. Там сыграло роль и то, что наступавшие впереди сибирского войска «командиры» со стороны хана Кучума после первых же выстрелов войска Ермака растерялись и стали выводить своих людей из битвы. Но если не знать исход битвы и просто смотреть на картину, можно предположить, что битва Ермаком будет проиграна. Дружина Ермака против огромного количества людей хана, осыпающих противника градом стрел. Вроде, тут не выжить.
О чем хочется поговорить, глядя на картину Сурикова, это о технологиях. Во второй половине 17 века огнестрельное оружие было еще очень неразвито. Мушкеты, которыми пользовались казаки, могли сделать один выстрел, и их нужно было долго перезаряжать. Перезарядка занимала несколько минут. Выстрел мушкета был где-то на 200 метров. А те, кто им противостоял и был вооружен луком и стрелами, могли выпускать до 30 стрел в минуту, причем очень прицельно на расстоянии 100-150 метров. При этом мы знаем, что со временем огнестрельное оружие стало ведущим средством ведения войны, но интересно понимать — почему. Дело не только в том, что оно стало стрелять дальше и точнее, а перезаряжаться быстрее. Ключевой момент был совершенно иной. Огнестрельное оружие не требовало обучения. Можно было раздать мушкеты тысячам крестьян, которые становились в ряд и стреляли в направлении врага. А вот лучники учились стрелять с детства. К шестнадцати годам воин умел стрелять уже очень хорошо, к двадцати годам он становился еще профессиональнее и крепче физически. Но если его убивали, то требовалось еще десять-двадцать лет, чтобы появился новый лучник. Огнестрельное оружие позволяло использовать менее квалифицированную армию, просто вооружив ее этим оружием.
И аналогия с бизнесом здесь очень прямая. Мы сегодня все знаем про искусственный интеллект. Но многие из нас продолжают использовать привычные навыки, которые нас сделали успешными — мы сами делаем презентации, сами пишем и редактируем тексты вместо того, чтобы тратить время на обучение ИИ. Это же нужно научить делать ИИ тому, что вы и так умеете хорошо делать. Но мы проиграем техническому прогрессу, если не начнем применять технологии, хоть это и сложно, и неудобно, и непривычно. История этой картины — противостояние огнестрельного оружия и луков — нас учит тому, что нужно не давать шанса старому, а внедрять новое, чтобы оно позволяло нам двигаться вперед. Хотя кажется, что из лука мы стреляем отлично. И мы можем еще долго так стрелять.
Мы проиграем техническому прогрессу, если не начнем применять технологии, хоть это и сложно, и неудобно, и непривычно
Так я рассказываю о картине в приложении к тому, что сегодняшние лидеры могут вынести для своей сегодняшней работы. И через живопись эти идеи, мысли гораздо лучше воспринимаются аудиторией.
— А можешь привести пример какого-то курса для конкретного заказчика и обратную связь от него. Чтобы можно было примерить на себя в режиме «ага, у нас такая же команда, нам тоже надо такое провести».
— Допустим, у меня был крупный телеком-оператор. Их команда пришла ко мне на все шесть занятий. Руководитель однажды попал на «Визионеров» и понял, что это то, что нужно, чтобы команда собралась вместе, подумала о том, что такое смыслы и ценности, и попробовала для себя ответить на вопросы относительно того, что они делают. И плюс ко всему получила возможности такого метафорического мышления, потренировала эти «скиллы» на разговоре о бизнесе через искусство. И они каждый месяц приходили на занятия всей командой в тридцать человек. У нас сначала всегда был завтрак, где я давал вводную рамку, мы делали «рефреш» того, что было на прошлом занятии, вспоминали, кто с какой рефлексией ушел, кто что собирался сделать, и что из этого на самом деле изменил в своей жизни, и шли после этого в музей.
Вот эта вот подготовка — она всегда очень важная. Люди действительно после моих занятий выходят с большим количеством размышлений и даже со списком, «to do» листом — что они хотели бы изменить, скорректировать, внести в свою жизнь, профессиональную деятельность. Но в тот же день или на следующий они попадают обратно в рутину, и там их наматывает на жернова операционки. И часто бывает, что мало из намеченного реально делается. И вот когда они снова приходят ко мне, я их возвращаю в эту точку А, в которой мы расставались в прошлый раз, и спрашиваю: «Что у вас там было в вашем «to do» листе?».
Они открывают его наконец, он такой уже запыленный, и начинают вспоминать. «А, точно. Я помню вот это, я хотел сделать вот это, но не успел, потому что меня отправили в командировку, а потом еще в одну, и все закрутилось. И да, вот теперь я точно сделаю» — говорит он. И я точно знаю, что, скорее всего, он какие-то изменения в своей жизни и в своей бизнес-практике применит. Теперь, когда к этому еще раз вернулись. И мы снова идем в музей, он получает там еще одну порцию мыслей, идей, которые на следующем занятии мы снова вспомним.
Если компания, команда хочет трансформаций, то это не выйдет сделать за одно занятие. То есть за одно занятие люди получат какие-то мысли в голову, но трансформационное действие происходит все-таки тогда, когда люди возвращаются снова. И мои занятия, они хоть и про разные периоды, я в них тащу сквозные нарративы. Так или иначе они хотя бы раз-два потом еще повторяются на других занятиях. То есть позволяют вернуться к тем же самым мыслям через другие примеры, помогают принять решение об изменениях или задуматься о них. Это вот такой подход полноценный.
Есть клиенты, кто говорит: «Ну вот в шести занятиях мы не уверены, у нас сейчас нет такого бюджета, но три занятия мы хотели бы взять». Это в принципе тоже достаточно эффективный инструмент. Окей, команда не будет свободно ориентироваться в предмете, но я дам инструментарий и понимание того, почему искусство было таким, во что оно превратилось, кто был агентом изменений, кто следующий и так далее. Это тоже довольно полезные знания для лидеров. Они часто общаются в высоких управленческих сферах, где люди сведущие в культуре, в коллекционировании искусства и полезно быть с ними в одном контексте, понимать, о чем идет речь, знать имена и фамилии.
В общем, шесть занятий или три занятия — это то, что позволяет добиться действительно трансформаций и изменений. Есть еще формат, когда компании приходят на одно занятие, потому что, например, оно — часть стратегической сессии. Это хороший инструмент. Ты уже не ждешь рефлексии, а сразу идешь и на стратегии начинаешь применять те идеи, которые прозвучали, и те мысли, которые в голове поселились. Такого довольно много происходит. И у меня очень хорошие отзывы о результатах таких стратегических сессий. Люди получают вокабуляр и набор примеров, которыми они сразу начинают пользоваться, объясняя то, какую стратегию собираются выбрать и почему. Они говорят примерами из искусства. И можно использовать сюжеты из занятий, просто чтобы объясняться между собой и говорить: «А помнишь, как Малевич, давай и мы с тобой?», «Нет, вот мне ближе Третьяков».
— Какой бесплатный совет ты мог бы дать людям, которые ходят в музеи сами. Как можно повысить качество посещения мероприятия именно с точки зрения анализа себя, своего бизнеса? Без твоего участия.
— Если у людей есть бизнес-задача, я рекомендую подходить к этому с точки зрения той задачи, которая есть. Например, если вы идете в музей, где висят картины художника, попробуйте понять, почему они там висят, чем этот художник значим. Значимость художника всегда соотносится с историческим моментом. Всегда важно, когда он жил, когда он творил. Оттуда понятно, какую революцию автор совершил в свое время, какой disrupt он сделал. Потому что это единственная, ну и, как правило, главнейшая причина для художника оказаться в музее. Там оказываются, как правило, те, кто сделал тот или иной переворот. Искусство — это тоже своего рода бизнес. Его можно описывать и разговаривать о нем в бизнес-терминах. Это тоже род деятельности. Люди им занимаются ради успеха. И даже если он не монетарный, если даже это просто признание, то это тоже очень важно и очень ценно для людей.
Значимость художника всегда соотносится с историческим моментом
Возьмем для примера известный всем бесплатный мессенджер, которым мы пользуемся. Он бесплатный для нас, но при этом он стоит очень дорого с точки зрения капитализации. И сам мессенджер решает большую социальную проблему объединения людей. В свое время он был первым таким, кто смог дать очень простой, понятный, массовый инструмент для общения огромного количества людей. Эта ценность стала востребована миллиардами людей, и это сегодня огромный продукт. В историях крупнейших компаний мира всегда есть какая-то очень важная ценность, которую они решают, и в чем они сделали переворот в тот момент, когда появились. Поэтому если потрудиться и поискать материалы о жизни художника и появлении картины, всегда можно увидеть что-то очень важное для вашего бизнеса. Что поможет вам сделать революцию в том, чем вы занимаетесь, и остаться в истории.
— Ну и заключительный вопрос. Порекомендуешь что-нибудь почитать?
— Да, с удовольствием. Я всегда рекомендую читать прямую речь художника. Очень важно, если мы хотим исследовать суперлидеров, читать не то, что о них писали другие (искусствоведы, исследователи), а читать именно то, что они сами произносили.
Многие из них оставили автобиографии. И Шагал, и Петров-Водкин, и Малевич, и Кандинский. Каждый практически оставил книги. Кстати говоря, это тоже один из сюжетов, к которому я привлекаю внимание. Вдумайтесь, что художники не только картины свои оставили, которые еще нужно увидеть, прийти для этого в музей. А они оставили после себя книги, которые спустя десятки (а то и сотни) лет существуют, продаются. И мы можем купить книгу Петрова-Водкина или книгу Шагала и прочитать его прямую речь. И после этого заинтересоваться его искусством, это будет мостиком. Но самое главное — это наследие, которое мы оставляем после себя в столетиях. Мне кажется, что каждый большой лидер обязан задуматься о том, чтобы оставить после себя книгу, в которой он расскажет будущим поколениям о том, что он привнес в этот мир, какую уникальность создал.
