Продолжаем серию интервью с руководителями функции обучения в компаниях, которые являются нашими клиентами. Сегодняшнее интервью – с Камиллой Разумной, директором по развитию талантов в компании «Самолет».

— Признаюсь, ждал этого интервью, так как мы с вами давно работаем и ваши подходы нам нравятся, я слежу за каналом Антона [Елистратова - СЕО Самолета]. Далеко не все компании могут похвастаться таким уровнем «бодрости» и фокусом на людей. В чем ваш секрет?

— Да, есть компании дерзкие, которые постоянно ищут что-то новое, а есть стабильные, которые привыкли работать в определенных процессах и неохотно меняют их. Это абсолютно разные компании с разной спецификой. Мы в Самолете стараемся поддерживать высокий уровень «бодрости», управлять энергией лидеров и команд, выстраиваем доверие, ставим перед собой глобальные цели и открываем новые возможности.

— Не все читатели знают, чем Самолёт особенный. Расскажи, чем.

— Для меня Самолет - это современные подходы, дерзость, открытость новому и амбиции, про готовность и смелость делать по-другому, а не идти по привычному пути. 

Самолет - это особенная компания, у неё уникальный культурный код. Я раньше нигде не встречала такой подход к работе, хотя работала и в немецких, и в британских, и в других европейских компаниях, и в разных сферах в консалтинге. Сначала меня волновало, что Самолет - российская компания, потом я поняла, что мы можем превзойти с точки зрения культуры, заряда и вообще, в целом, любого «европейца». 

Мы в Самолете постоянно ищем новые подходы и инструменты, ставим под сомнение принятые способы решения задач. Этот подход передают наши корпоративные ценности. Раньше они больше показывали некие стандартныые личные качества: честность, развитие. А сейчас ценности компании прошли трансформацию и передают наш способ мышления. Раскрою наши ценности.

Например, наша ценность «Дерзость не признавать статус КВО» - как раз о том, что мы смело переписываем правила и создаем значимые изменения для рынка, отрасли, страны и мира.

Ценность «Свобода быть собой, при это оставаясь частью команды». Вот эта ценность точно про нас. Мы в Самолете создаем среду доверия, где можно быть собой, задавать любые вопросы и не бояться ошибок, открыто делиться и с благодарностью получать обратную связь.

«Мечта вращать планету» – о том, что мы улучшаем качество жизни и ускоряем экономику, а не строим просто метры жилья. Поэтому мы ищем конкурентов не среди застройщиков, а смотрим шире. Мы не просто смотрим на федеральные и международные компании технологичные компании или IT компании, но и сами задаем стандарты и тренды в сфере. Вот такие вызовы мы себе ставим: про свободу пробовать, проверку гипотез, эксперименты, масштаб. И у нас очень высокий темп работы, это надо тоже понимать, если хочешь к нам идти.

Ценность «Сила умных решений» - о нашем подходе принимать решения на основе фактов и данных. Данные - это очень ценный ресурс сейчас во всем мире. Если с ними правильно работать, можно очень классно адаптировать и апгрейдить продукт. Мы оцениваем любую идею в балансе пользы для клиента и финансового результата.

— Вы очень быстро растете и у вас передовая корпоративная культура. Как вам удается в стране, где все-таки традиционно привита культура иерархии и подчинения, находить людей, которые вашим ценностям соответствуют?

— Да, команда действительно быстро растёт – больше, чем в 2 раза за год, в том числе мы уверенно развиваемся в регионах. На рынке много специалистов, и для нас важно не просто найти своего профессионала, но и понять, что с этим человеком мы культурно похожи. Первый индикатор - это ценности. Сейчас мы планируем запустить оценку кандидатов на входе в формате кейсов, чтобы понять поведение в человека в конкретной ситуации. Еще мы проводим оценку потенциала кандидата. Hard и soft skills очень важны, но их можно развивать в обучении и решая рабочие задачи. А такие глубинные вещи как ценности – их очень тяжело изменить, потому важно в этом быть на одной волне изначально.

Быстрый рост влияет на команду – присоединяются разные люди, из разного бизнеса, часто - из организаций с жесткой культурой, то есть с абсолютно разным менталитетом. Мы прикладываем серьезные усилия, чтобы при этом создавать атмосферу и повышать эффективность. Это не всегда происходит успешно, но сложный опыт тоже полезен. Возвращаясь к hard и soft skills: на рынке остается не так много профессионалов, которые нам подходят по hard, многие уже у нас в штате. Мы понимаем кадровый голод на рынке и поэтому создаём открытые программы для ВУЗов, например, совместно с Высшей школой экономики делаем магистерскую программу «Самолёт вышка» для аналитиков данных.

— Насколько у вас получается удерживать людей?

— Мы вкладываемся в развитие команды и растим профессионалов внутри. Кроме проектов развития у нас очень много разных мероприятий, коммуникаций, встреч, мини-событий, комьюнити по интересам, на которых можно погрузиться в атмосферу Самолета. 

— Вы чувствуете кадровый голод, но тем не менее у вас получается расти, набирать людей, благодаря прогрессивной культуре компании, ориентированной на молодежь. Правильный вывод делаю?

— Каждый месяц к команде присоединяется 400-500 человек. С франшизой "Самолет Плюс" - нас уже более 15 000 человек. Если включить рабочих и специалистов на строительных площадках, то нас примерно 30 тысяч человек. Мы действительно много работаем с молодыми специалистами, видим их потенциал, развиваем HR-бренд компании, благодаря этому чувствуем себя более уверенно на рынке труда. 

Если ты развиваешь свой бренд, люди тебя знают, если они тебя знают, это уже лояльные кандидаты, а присоединившись к команде – сотрудники рекомендуют компанию своему кругу. Дополнительный PR обеспечивают наши ЕSG-активности и благотворительные проекты. Мы единственные среди девелоперов, кто прошёл в ЕSG-рейтинг в этом году. И те, кому близки наши ценности, обращают на это внимание. О многих инициативах мы рассказываем на конференциях, например, наш проект с четырехдневной рабочей неделей взял первое место на Премии HH.ru «Проект года».

Но не только бренд играет роль. В Самолете есть большая команда рекрутеров, выстроенные процессы динамичного подбора, мы анализируем и оптимизируем все до мелочей, например, количество кликов от заявки до выхода сотрудника на работу.

Команда Самолета растет и благодаря партнерству, мы не просто поглощаем другие компании, а, как правило, принимаем в штат команду. Все вместе позволяет «Самолету» уверенно развиваться. Но еще есть над чем работать: наша цель - создать самую сильную команду на рынке. Мы ее собираем, обучаем, развиваем.

— Как вы новых людей в такой динамичной корпоративной среде адаптируете?

— Мы получили адаптацию в наследство (смеется). Когда я пришла в компанию 3 года назад руководителем направления обучения, все выстраивалось с нуля, плюс динамично развивался бизнес, постоянно появлялись новые направления: проектирование, стройка, продажи, отделилась франшиза, сформировался блок «Гостеприимство» (управляющие компании), финтех, «Самолёт-образование» (школы, детские сады). И это всё - отдельные бизнесы со своими процессами и командами. В таком разнообразии создать единый продукт очень сложно. В этом случае надо не просто проанализировать EJM [Employee Journey Map] новичка и продумать комфортное погружение, важно на уровне эмоций показывать, как важен каждый сотрудник. Это отражается в мелочах: например, на системе навигации в офисе. Это все про сервис, ориентированный на человека. Я не могу сказать, что процесс уже идеален, но мы постоянно собираем обратную связь и улучшаем его.  

Следующий шаг - это, кастомизация треков. То есть процесс адаптации происходит не только у новичка, но и у его руководителя: мы акцентируем внимание на важности адаптации нового человека, обучаем, как организовать работу, поставить цели, потому что это помогает быстрее выйти на эффективность. 

— Это серьезные инвестиции со стороны компании. Почему они оправданы?

— Задайте себе вопрос: чтобы что? Для чего важно уделять внимание и ресурсы адаптации? И ответы помогут не просто понять значимость процесса, но и понять, какие конкретные шаги можно сделать.

— Первое, чтобы человек максимально оперативно вышел на какой-то уровень КПД с учётом реальности компании, а второе, чтобы он не сбежал, потому что ему не уделили достаточно внимания, и он просто немножко растерялся.

— Да, лояльность и вовлеченность, другими словами. 

Если нет лояльности к компании, эффективность будет непостоянной, и, если нет выхода на эффективность, но есть лояльность, сотрудник не будет приносить пользу компании.

У нас многие работают на удаленке, процесс адаптации тоже на 80% проходит в онлайн. Минус этой истории в том, что люди уходят с головой в бизнес - процессы и мало общаются вживую. Есть риск, что сотрудники в период адаптации будут уходить из компании. Чтобы повышать лояльность и вовлеченность, мы проводим очные активности, создаем коммьюнити, где есть личное общение. Ещё в офисе появился welcome-специалист по адаптации, она встречает каждого новичка, помогает заполнить документы, проводит экскурсию по офису. Это работает, мы видим, что показатель NPS по процессу адаптации повысился. 

— Хорошо, вот вы их адаптировали, они не ушли, дальше, соответственно, наступают несколько важных этапов в цикле управления персоналом. Один из них - это обучение. Расскажи, что у вас есть, может быть, какие-то особенные программы или направления выделишь?

— По обучению у нас есть стратегия и прописанные подходы. Примерно 20% обучения в компании обязательное, остальные 80% мы организовали как образовательный маркетплейс на платформе LMS [Learning Management System], то есть мы даем возможности, инструменты, помогаем понять, что тебе нужно. Дальше сотрудник сам отвечает за свое развитие, а мы его в этом поддерживаем. 

Второе направление - это базовое профессиональное обучение, оно кастомизировано для разных бизнес-направлений. Например, управление процессом строительства в проектных командах, школа рабочих [на стройке], обучение технологии продаж для менеджеров по продажам и так далее. Мы также развиваем hard skills на внешних проектах - магистерских программах, школе разработчиков, школе проектировщиков, где мы обучаем потенциальных кандидатов и даем возможность попробовать себя в «Самолете». 

Ещё есть проект «Фокусы», на котором мы каждый месяц мониторим потребность по soft skills, выбираем компетенцию для развития и развиваем ее через различные учебные форматы. Есть много интерактивных марафонов по продукту, программ по прокачке ценностей, групповой коучинг, мастермайнды, открытые мероприятия, вебинары, конференции. 

Отдельное внимание у нас - на обучении руководителей, оно включает несколько ступеней: первая - базовая, чтобы нас объединить едиными стандартами управления процессами и командой, вторая - это «Лидер 360», третий и четвертый уровни - это командные и стратегические сессии, в том числе с выходом из зоны комфорта, например, в горах, референс-встречи с лидерами других рынков, индивидуальный коучинг, мини-MBA.

Чтобы построить индивидуальный трек обучения, мы проводим оценку soft skills. Процесс открыт и автоматизирован: сотрудник может оставить заявку, пройти оценку и получить рекомендации. После диагностики наши сертифицированные карьерные консультанты могут провести индивидуальную карьерную консультацию с сотрудником. 

— Насколько я знаю, у вас ещё развивается проект так называемого peer2peer обучения, в котором преподают сами сотрудники, эксперты Самолета.

— Да, такой проект есть. Называется «Лига экспертов». Это про накопление и сохранение внутренней экспертизы и передачу её внутри компании, профессиональное комьюнити. Начинается все со Школы экспертов, где обучаем, как делиться своими знаниями и опытом с другими. Это кастомная программа, мы сами снимали уроки, делали продакшн. После обучения сотрудник попадает в «Лигу экспертов». Эксперт проходит развивающие программы по навыкам питчинга, презентации и понимает, в какой роли ему интересно и полезно транслировать свои знания: выступать, создавать методические материалы, проводить практикумы. У нас уже больше 400 заявок на вступление. Каждого эксперта и его учебный продукт мы оцениваем, есть программа мотивации, супермерч, попадание в суперлигу, расширенные развивающие программы для самых крутых экспертов. 

— От истории Самолета хочу перейти к твоей личной профессиональной. Расскажи свою историю карьеры.

— Я училась на переводчика английского и немецкого. С этого и начала свой карьерный путь, потом делала визы, даже занималась экспортом пиломатериалов, участвовала в международных выставках в Швейцарии и в Германии, но понимала, что это не то, чем я хотела бы заниматься. 

Поэтому я искала возможности развития в своей компании и начала создавать и проводить тренинги на английском для коллег. Это был мой первый опыт в T&D. Потом я больше семи лет развивала разные проекты в консалтинге.

После декрета я решила уйти из консалтинга в "инхаус" и обновила резюме. Со мной связался Самолет и я призналась им, что в избранном у меня всего 2 вакансии было: компании Самолет и еще одной. Забавно, что я сохранила вакансию «Самолета» в избранное, но не откликнулась на нее, но они сами позвали и случился «match».

В Самолет я пришла как руководитель направления, развивалась, собирала и развивала команду обучения, мы создавали и продолжаем делать важные интересные проекты, и сейчас уже почти год я Директор по развитию талантов.

— Последний вопрос. Что бы ты посоветовала коллегам по цеху?

— Банально, но просто - не бояться. Есть задача - есть решение – действуй! Если не получилось, то не бояться пробовать ещё. Искать новые, смелые решения, не сдаваться. Тогда будет результат другой. Полезно обращаться к наставникам, коучам, менторам или психологам, они помогают посмотреть на ситуацию под другим углом. Например, для меня решение регулярно работать с психологом было одним из лучших и одно из самых важных вложений в себя.

— Спасибо тебе большое!