Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», редактор приложения «Карьера&Кадры», эксперт по продвижению HR-бренда, уже более 10 лет освещает события на рынке труда. В последнее время в этой сфере появилось много новых тем, сюжетов и спикеров. С одной стороны, компании рассказывают о себе, чтобы привлечь и удержать сотрудников в непростых условиях. С другой, в условиях ограничений, которые сейчас есть для корпоративного пиара, HR-тематика является наиболее комфортной для многих предприятий. Подробнее об этом — в нашем интервью.

— Как у вас сформировалась специализация с фокусом на HR-темы?

— Еще в 2012 году, когда только я пришла в «Коммерсантъ», я начала заниматься вопросами социальной сферы, к которой относится и рынок труда, и образование, в том числе корпоративное. Годами ситуация на рынке труда оставалась стабильной — более или менее благополучной, с относительно невысокой безработицей, особенно по сравнению с другими странами. Это был рынок работодателей со всеми вытекающими последствиями, не слишком интересный для читательской аудитории. Однако с 2022 года он, из-за воздействия разных факторов, меняется, компании стали всерьез жаловаться на нехватку персонала, а сотрудники — активнее менять работу, благодаря чему сильно выросли показатели текучести кадров. Так, в 2023 году до трети всех сотрудников в РФ сменили место своей работы. Словом, есть потребность в осмыслении того, что происходит, появился ряд сюжетов, трендов, историй, про которые можно рассказывать — и быть уверенными, что люди станут про это читать. Как минимум потому, что они стали чаще делать карьерный выбор и нуждаются в подтверждении, что этот выбор правильный либо в стартовой информации для принятия решения — оставаться на этой работе, уходить на другую, менять профессию, договориться об удаленке?

— Помогает ли вам отвечать на эти вопросы степень магистра по политической философии?

— Да, магистратура дала мне возможность работать с социальными темами, используя немного другую оптику. Например, можно начать с того, что наемная работа в том виде, в котором мы ее знаем, возникла не так давно, в массовом варианте — в начале XX века, и достигла своего развития к 1960-м, по крайней мере, на Западе. То есть, на самом деле, наша сегодняшняя действительность — по историческим меркам скорее исключение, чем правило. Если держать это в голове, то и появление платформенной, то есть временной занятости, не выглядит таким уж неожиданным.

— HR-тематика интересна бизнесу, в основном, с точки зрения привлечения новых работников?

— Да, но это не единственная причина, по которой мы сейчас видим всплекс интереса к кадровым вопросам. Рынок труда — безопасная тема, на которую бренды могут спокойно высказываться, даже если компания попала под санкции и её медийная активность в остальном сильно ограничена. Таким образом сходятся интересы нескольких сторон: читатели хотят узнавать о компаниях, брендам нужно рассказывать о себе, а события на рынке труда становится по-настоящему интересными сюжетами в СМИ.

— У какого процента компаний в России сформирован HR-бренд? Дадите хотя бы приблизительную оценку?

— У 70% крупных российских работодателей, я полагаю, есть более или менее функциональный HR-бренд — у кого-то более консервативный, у кого-то более инновационный. До малого и среднего бизнеса тренды HR-брендинга доходят медленнее, чем до крупных корпораций, также там ожидаемо меньше средств на создание, развитие и поддержание бренда работодателя и, соответственно, специалистов, которые могли бы этим заняться. Кроме того, многое зависит от конкретного сегмента. Наибольшие проблемы с персоналом в сфере услуг, торговле, ресторанном бизнесе. Компаниям этих секторов, конечно, имеет смысл заняться своим HR-брендом в первую очередь, так как это один из инструментов, который позволит исправить ситуацию, когда сотрудники уходят еще на этапе испытательного срока.

— Как оценить качество HR-бренда? По каким критериям это можно сделать?

— Внутри компании развитие бренда работодателя напрямую связано с HR-процессами: в результате работы с брендом у вас должны улучшиться основные показатели — снизиться текучка кадров, повыситься скорость найма и т. д. Если смотреть на уже сформированный HR-бренд с точки зрения его представленности в СМИ, то здесь оценивается, в первую очередь, качество контента: способность генерировать интересные сюжеты за пределами стандартных лозунгов про хороший заработок и стабильную работу. Также хороший HR-бренд, представленный именно в деловых СМИ, предполагает, что компания достаточно активно комментирует инфоповоды, связанные с рынком труда и карьерой; в публичном доступе есть качественные исследования и достаточное количество выступлений первых лиц и тех, кто непосредственно занимается персоналом, в которых более подробно раскрывается их экспертиза. Словом, интервью, колонки, комментарии — тексты, тексты и еще раз тексты. И не забудем про базу — стабильная новостная лента на сайте компании и пресс-релизы по теме. Да, скорее всего, никто не напечатает «важную новость», что вы подняли зарплату всем сотрудникам на 25%, но это помогает держать журналистов в курсе и влияет на их решение, когда нужно обратиться в какую-либо компанию за комментарием. По своему журналистскому опыту скажу, что для составления вопросов спикеру мы внимательно изучаем открытые данные о компании, и удобно, если все важные события собраны на сайте.

— Расскажите, как появилась образовательная программа «Продвижение HR-бренда в СМИ»?

— В России в сфере HR-брендинга конкуренция уже достаточно серьезная, однао есть ряд проблем. Например, многие концепции бренда работодателя создаются по шаблонам — и в результате, вместо того, чтобы стать более заметными для соискателя, компании оказываются похожими друг на друга. Кроме того, даже если HR-бренд хорошо продуман и креативно оформлен, дальше необходимо работать с PR-департаментом, который и контактирует со СМИ. А исторически PR и HR во многих компаниях являются конкурирующими подразделениями, им сложно коммуницировать друг с другом и в результате не получается адекватно донести HR-экспертизу до рынка и публичного пространства. А сколько компаний не представляют, с чего начать, чтобы продвигать свой бренд работодателя! Ко мне, как к редактору отдельного тематического издания «Карьера и кадры», постоянно приходят представители бизнеса, желая что-то рассказать по этой теме в СМИ, но не очень четко понимая, а что именно будет интересно читателям. 

— С чего начинается работа над HR-брендом в вашей программе?

— На старте возникает вопрос: какие конкретно задачи мы хотим решить? Если, например, нужно сделать более эффективным подбор новых сотрудников в компанию, то это значит, что мы создаем HR-бренд с прицелом на определенные целевые аудитории соискателей. Для каждой мы формируем ценностное предложение, упаковываем эти смыслы в креативные концепции и отправляем их по тем каналам коммуникации, которые используются этими соискателями. Если все было выстроено верно и сообщение дошло до адресатов, мы должны увидеть рост интереса к компании на рынке труда: больше кандидатов ищут информацию об этом работодателе, оставляют отклики на вакансии, интенсивнее взаимодействуют с компанией на каждом этапе найма. Результаты можно оценить через полгода-год. Здесь главное — создание ценностного предложения, связанного не с зарплатой, а с возможностью работать в компании, в определенной команде или под руководством конкретного лидера, учиться, накапливать экспертизу и т. д. Вариантов много, надо только определиться, какой из них отвечает запросу вашей целевой аудитории.

— А если задача — удержать текущих сотрудников, для этого тоже нужны публикации в СМИ?

— Каждому человеку, конечно, уже после того, как он уже получил свою зарплату, хочется понимать и верить, что он работает в хорошей компании. «Хорошей» — в разных смыслах, тут всё зависит от ценностей конкретного сотрудника. Кому-то важно, чтобы его компания помогала людям, кому-то — чтобы это был продвинутый или инновационный бизнес и т. д. Разумеется, об этом можно рассказывать в рамках внутренних коммуникаций, но все равно нужно внешнее подтверждение, например, в СМИ.

— Наверное, самый сложный вопрос — как генерировать инфоповоды. Как этому научить?

— Я даю подробный алгоритм. Если коротко, то первое действие — определение аудитории, с которой вы хотите взаимодействовать с помощью этого инфоповода. Второе — составление списка СМИ, которые эта аудитория предпочитает. Далее вы можете запросить у понравившегося издания из этого списка медиакит, но больше вам поможет… регулярное чтение этого медиа, погружение в повестку. Этот шаг нельзя пропустить. После пары недель вы начнете понимать, какие форматы в этом СМИ могут быть востребованы, какие истории интересны и т. д. Одновременно не лишним будет мониторить общий информационный фон, чтобы выяснить, какие сюжеты в принципе сейчас интересуют журналистов. Таким образом, через некоторое время у вас постепенно сформируется понимание возможных границ, направлений. Действие третье — вы анализируете свою компанию и находите, чем можно поделиться. Например, внутрикорпоративный проект, который запускает на рынке новый тренд. Или уникальная разработка, решающая общую проблему. Или вы анализируете свою HR-практику, чтобы найти какие-то новые идеи и закономерности, также актуальные для всего рынка. И вот с результатами этого анализа уже можно идти в СМИ и предлагать некоторые сюжеты. 

— Можете привести примеры качественных инфоповодов?

— Например, в Сбере появилась Академия амбассадоров, где сотрудникам помогают развивать личный бренд, участвовать в конференциях, давать комментарии для СМИ и т. д. Это внутренняя программа, которая укладывается в восходящий тренд. Как рассказывали представители банка, благодаря амбассадорам региональные вузы и общественные организации стали активнее с ним контактировать, предлагать какие-то проекты. Также, например, более 300 медийных волонтеров-амбассадоров приняли участие во Всемирном фестивале молодежи в Сочи. Или можно взять проект «Газпромбанка» — сообщество Buddy. Около 17% новичков увольнялись из-за стресса, непонимания, что делать, в первые 3-6 месяцев работы. По рынку, кстати, эта цифра еще больше. Из числа неравнодушных сотрудников набрали Buddy — товарищей, которые помогали адаптироваться, были на связи, элементарно подсказывали, к кому обратиться и т. д. Такое сотрудничество позволило снизить количество увольнений — среди тех, кто получал поддержку Buddy, только 3% покидали работу. Этот проект можно тиражировать на компании любого размера и отрасли. Конечно, об этом интересно сделать материал, чтобы соискатели по всей стране узнали, как их бережно будут адаптировать и в дальнейшем помогать в развитии.