Добрый день! Меня зовут Алексей Борисов, я директор практики «Обучение, оценка и сессии» в Support Partners. Мы начинаем вести собственный медиараздел на сайте, где будем писать тематические материалы и брать интервью у людей, которые влияют на мир корпоративного образования в России. Это лидеры функций HR и корпоративного обучения, тренеры платформы 2b.training и просто лидеры мнений. Логично будет открыть этот блог интервью с главным идеологом, двигателем «Support Partners» Константином Борисовым. Я с радостью взял это интервью у Константина. Поехали!

— Что из себя сегодня представляет Support Partners?

— Support Partners - это удивительный в каком-то смысле феномен рынка. Мы занимаемся комплексным HR сопровождением растущих и меняющихся компаний. Когда компания меняется, она ставит перед собой целый ряд задач, касающихся людей. С одной стороны, их явно нужно найти: нужен новый коммерческий директор, новой генеральный, новый технический директор и так далее. С другой стороны, нужно оценить и развивать существующих людей, регулярно проводить командные стратегические сессии, разрабатывать систему мотивации, внедрять иные HR процессы. И вот мы всем этим занимаемся. А на рынке есть огромное количество маленьких бутиков, которые делают эти проекты или продукты изолированно друга от друга. И получается как с одеждой от разных дизайнеров: она не подходит друг другу порой, потому что тот, кто делал ботинки, не представляет, какой костюм будет надеваться. В моде есть такое интересное направление - называется "капсулы" или "луки". То есть речь про целостный, интегральный look, и у каждого уважающего себя дизайнерского дома есть полные, интегральные луки. Вот мы делаем интегральные «hr-луки» для компаний. Подготавливая и проводя стратегическую сессию, мы уже можем оценить команду, понять, кого нужно усилить, кого нужно поменять, кого нужно развить, кого поддержать коучингом, кого вдохновить и так далее. Соответственно, мы, наверное, единственный в России, я не побоюсь этого слова, игрок, который может сейчас себя называть HR-экосистемой, потому что мы оказываем большой капитальный и комплексный подход к работе с людьми в компании.

Команда Support Partners, 2022 год

— При этом до Support Partners ты много лет работал в «Анкоре» и занимался только темой подбора. Почему решил пойти от узкоспециализированного бизнеса к HR экосистеме?

— Да, у меня два места работы: 10 лет в «Анкоре» и 13 лет - Support Partners. Знаешь, я свою работу сравниваю с работой врача. Ну то есть моя работа - сделать так, чтобы "пациент" был здоров. А хороший врач неизбежно приходит к так называемому холистическому подходу, когда он говорит: "Да, конечно, я вам могу сейчас поменять вашу больную печень, но нужно же понимать, что вы и новую печень точно так же «уделаете», если не измените образ жизни, не измените подход, не начнете заниматься физкультурой и так далее; мы, конечно, сейчас разберёмся с вашей печенью, но, в целом, я хотел бы быть вашим семейным доктором и сопровождать изменения вашего стиля жизни к лучшему". 

Вот работа хедхантера ограничена тем, что мы делаем лучшее из возможного, чтобы найти хорошего финансового директора, но зачастую выясняется, что проблема организации вовсе не в том, что предыдущий финансовый директор был каким-то неправильным, а в том, что, например, акционер не выстроил систему управления людьми, люди не мотивированы, не поддержаны, не видят никакого смысла в своей работе кроме денег, создана культура страха. 

"Зачастую выясняется, что проблема организации вовсе не в том, что предыдущий финансовый директор был каким-то неправильным" 

В общем, организация не вкладывается в людей. И я пришел к пониманию, что делать организации сильными через работу с людьми можно только исповедуя комплексный подход к работе с людьми, в котором, безусловно, некоторых людей периодически нужно и менять, но одновременно оставшихся нужно учить, мотивировать, помогать им с командообразованием, разрабатывать систему мотивации, проводить оценку. Одним словом, мы пришли к такому холистическому подходу к работе с людьми в организации в противоположность изолированному, когда мы просто вставляли новую печень, крестили нашего пациента и надеялись, что его жизнь изменится к лучшему. В некоторых случаях менялась, а в некоторых не менялась, и точно так же и нашего условного финдиректора увольняли, просто потому что сама система работы с людьми в организации была неоптимальной. Сейчас мы научились помогать клиентам решать эту задачу комплексно.

— А насколько сейчас ты лично вовлечен в бизнес-практику подбора?

— Единственное, что я делаю, это контролирую качество, периодически взаимодействуя с нашими клиентами, проверяя, насколько мы хороши. И я слежу за качеством и за развитием команды в подборе, чтобы это были профессиональные люди, которых можно было бы назвать лучшими на рынке. Но я уже точно не могу называть себя хедхантером. Я владелец или основатель хедхантинговой компании, но я не действующих хедхантер.

— Сейчас ты даёшь интервью на 2b.training - платформе тренеров и корпоративных развивающих мероприятий. Зачем тебе эта платформа?

— Я считаю, что самый важный и при этом самый лимитированный в России сейчас ресурс - это мотивированные, обученные люди. Не секрет, что мы [Россия] находимся в демографической яме. Мы, к сожалению, не Китай и не Индия, где есть миллиард-полтора людей. У нас очень ограниченный пул людей, и, будучи хедхантером, ты понимаешь, что всё равно работаешь с этим ограниченным пулом людей, которые ещё и уезжают регулярно в силу происходящих событий. Поэтому я вижу огромное будущее в том, чтобы развивать имеющихся у нас людей. А это неизбежно так или иначе тренинговая какая-то деятельность. Я считаю, что делаю большой вклад в развитие бизнеса в России именно через обучение имеющихся у нас людей, через их развитие. Плюс мы посмотрели на рынок обучения и поняли, что это приблизительно такой же рынок, как рынок репетиторов до появления profi.ru. На заборах, в каких-то чатиках люди искали себе репетиторов, а теперь есть profi.ru, репетитор.ру, и всё очень понятно рейтинговано, верифицировано. Кто помнит рынок такси до консолидации в Яндекс.Такси, тот меня поймет. Думаю, мы можем создать крупнейшего в России интегратора лучших спикеров, бизнес-тренеров и фасилитаторов. Чтобы для компаний разного размера это было самое удобное место подбора таких специалистов и программ развития. И мы, как платформа, несем ответственность за качество так же, как «Яндекс.Такси» несет ответственность за качество водителей, которые есть в системе, хотя они и не являются их штатными сотрудниками.

"Самый важный и при этом самый лимитированный в России ресурс - это мотивированные, обученные люди"

— Ты сам проводишь большое количество стратегических, командных сессий. Какие тренды наблюдаешь?

— Я думаю, что самый очевидный тренд - это увеличение количества запросов на такие сессии, потому что на российском рынке, в компаниях стало примерно на один миллион человек меньше. Соответственно, происходит огромное количество пересборок команд. С другой стороны, на рынке появились из-за ухода иностранцев огромные рыночные ниши, которые компании могут захватывать, но для этого они должны действовать гораздо более интенсивно и мотивированно. Соответственно, сам факт того, что все большее число компаний хотят проводить у себя командные, стратегические сессии, понимая ценность этого инструмента, это, наверное, самый главный тренд.

"Самый очевидный тренд - это увеличение количества запросов на командные, стратегические сессии"

Ещё большая история с трендами в том, что даже госкорпорации озаботились вопросом проведения подобных мероприятий, потому что достигнут, скажем так, предел неэффективности. Ресурсов в стране, в системе точно больше не становится, их становится меньше, и расходовать их нужно гораздо более эффективно. Почему энергоэффективностью так озабочены в Европе? Потому что там ограниченное число собственных энергоносителей, там нужно экономить электричество и подходить к нему очень умно. Вот у нас уже осталось мало людей, а ещё мы не тот рынок труда, который привлекателен для внешних кандидатов из других стран: у нас нет большого числа, так сказать, образованных трудовых мигрантов, которые к нам приезжают как в Америку, Западную Европу, например. И в этом смысле мы должны всё больше, больше и больше заниматься эффективным управлением человеческим капиталом - так же, как Европа всё больше, больше и больше занимается оптимальным потреблением электроэнергии. 

В этом плане я вижу большой потенциал на то, чтобы сделать менеджмент менее директивным. Всё-таки русская управленческая традиция построена на очень простой парадигме Ивана Грозного: условно, отец - государь, он знает, как правильно, внизу какие-то холопы относительно бесправные, через кнут и палку он ими управляет. Сейчас мы оказались в обществе свободных людей. Есть такая интересная идея, что менеджмент XX века - это пасти баранов, менеджмент XXI века - это пасти кошек. Соответственно, с кошкой ты можешь только договариваться, через заботу и доброту как-то привлекая и удерживая её. Соответственно, нужно всё больше и больше задавать себе вопрос: а мотивирован ли у тебя человек, а видит ли он смысл работы в этой команде, а как он растёт, находит ли он для себя какие-то другие мотивы, помимо денег.

"Менеджмент XX века - это пасти баранов, менеджмент XXI века - это пасти кошек"

Ещё большой тренд - всё больше мы видим команд, которые живут или работают в полусмешанных, полугибридных, полуудаленных форматах, которые по определению разрывают социальную ткань, привычные связи между участниками команды. И их поэтому нужно чаще интегрировать, чем команды, которые каждый день встречаются в офисе.

— Ты написал две книги про команды. У тебя одна книга-исследование была [Герой и его команда], а вторая более такая теоретическая [Командос]. Для любителей книг в кратком изложении - какие ключевые мысли в этих книгах? Что ты понял про команды?

— И сотрудники, и руководители, и предприниматели знают, что в бизнесе есть системы: система продаж, IT система, финансовая система, системы логистики и так далее. Но к работе с командами многие до сих пор относятся как к шаманству, танцам с бубнами - там уже и до астрологии недалеко (смеется). А я вижу, что работа с командой - эта тоже система. Что в каком-то смысле команда - это как здание. Да, здания могут отличаться друг от друга внешне, но конструктив, фундамент и прочие основы соблюдаются единые: они все построены на единых принципах. И в этом смысле такие же принципы есть в работе команды. И если у тебя в работе команды условно фундамент кривой, то и здание командное у тебя будет регулярно разрушаться. Поэтому я считаю, что работа с командой не только может, но и должна являться системной. В этом – моё главное наблюдение как исследователя команд.

"Работа с командой - эта тоже система"

— А как бы ты в нескольких словах охарактеризовал, что такое команда? Да, есть группа людей, есть коллектив, а вот что такое команда?

— Слушай, я думаю, единого верного академического определения нет, но это группа доставшихся тебе людей, которые либо тебе достались, либо это те, кого ты смог нанять, которые, преследуя свои личные цели жизненные, согласились преследовать общекомандную цель. Договорились о неких внутренних правилах взаимодействия, ролях, разделяют командную цель и мотивация которых связана с достижением этой цели, она для них реально важна.

— Ты провёл сотни различных сессий командных, стратегических, то есть ты видел сотни компаний и сотни коллективов. Какие общие паттерны поведения ты наблюдаешь?

— Знаешь, перефразируя Толстого, скажу так: все счастливые команды счастливы одинаково, а вот несчастные - несчастны по-своему. Вот в счастливых командах так: с одной стороны, каждый преследует личную цель и понимает, что они все здесь в какой-то степени всё равно собрались временно, но, с другой стороны, все члены команды договорились о правилах, следуют этим правилам, им почему-то важна общекомандная цель, им не противно друг с другом, они договорились о ролях, они договорились так или иначе следовать за лидером. И с этим живут и испытывают от этого некоторую форму удовольствия, которую можно получать от хорошо сделанной работы. А вот несчастливые команды – у них всё по-разному. В каких-то командах люди преследуют откровенно только личные цели и им пофиг на командную, в каких-то они вообще не договорились о правилах общежития, в каких-то они противны друг другу чисто с человеческой точки зрения, в каких-то они создали атмосферу или первое лицо создало атмосферу страха и запугивания, лидер на дает смыслов, а лишь использует метод «кнута и пряника». То есть в команде не реализован один или несколько основополагающих принципов команды.

"Все счастливые команды счастливы одинаково, а вот несчастные - несчастны по-своему"

— А какой принцип чаще всего не реализуется? Есть какой-то тренд в российских компаниях?

— Я не могу назвать такого, ибо это сильно зависит от корпоративной культуры. Где-то больше людей, преследующих личные цели, где-то создана атмосфера страха и запугивания, ну это больше характерно для крупных корпораций, особенно государственного толка. Но я не вижу какого-то единого бича, что вот какая-то такая общая системная болячка и она именно такая. Каждая команда несчастна по-своему.

— А какие тренды ты сейчас наблюдаешь вообще в российском бизнесе?

— Ну мне кажется, что важным трендом российской экономики и бизнеса сейчас является рост компаний среднего размера. Рост многих больших корпораций российских закончился - они пришли к этапу закручивания гаек и некого «файн тюнинга». От части это связано с тем, что уменьшились возможности для финансирования, на многие крупные компании оказали влияние санкции и ограничения со стороны сами знаете кого. А что нужно для того, чтобы средняя российская компания, у которой сейчас 5 миллиардов выручки, выросла до 15 миллиардов? По сути, нужна воля акционера, новые продукты, включенность команды, то есть рост таких компаний находится не в руках «условного финансового запада», каких-нибудь или европейских законодателей, а в общем, в руках самой команды и ее основателя. И сейчас в связи с уходом иностранцев появилось огромное пространство для роста российских компаний среднего размера. Да, они несовершенны, да, они учатся, да, они пытаются перенимать лучшие практики, и в этом я как-раз и вижу нашу большую стратегическую миссию помогать компаниям такого размера стать будущими Газпромнефтями, Яндексами и Альфа-Банками этого мира. Если мы посмотрим на некоторые рынки, то это сейчас активно происходит: средние компании быстро набирают обороты и догоняют титанов корпоративного мира.

"Сейчас появилось огромное пространство для роста российских компаний среднего размера"

— А как Support Partners может помочь этим средним компаниям значительно прирасти?

— Ну мы считаем, что одним из ключевых, возможно, самым ключевым фактором, влияющим на рост компаний, если не брать административный и финансовый ресурс, является сплоченность ее топ- и мидл-команды. Соответственно, это отсутствие в ней значимых системных ошибок в работе с людьми, когда не те люди подобраны, неправильно мотивированы, не взаимодействуют друг с другом и их никто не развивает. Вот мы, соответственно, можем решать задачи компании в любой этой теме. Таким образом, если у тебя правильно сформированная команда, в ней люди с правильным набором навыков, с правильным сочетанием психотипов и так далее. Их работа хорошо синхронизирована, они видят в ней смысл, первое лицо применяет правильные управленческие практики. Такая команда и компания, по сути, обречены на рост.

— А расскажи про свою новую книгу, которую ты сейчас пишешь.

— Вместе с одним моим коллегой мы подступились к написанию книги "Прощай, операционка". Это книга как раз для владельцев и основателей российских компаний, прежде всего компаний среднего размера, которые выросли и понимают, что пришло время делать их систему управления более стройной и системной, которые подошли к тому, что собственник на кончиках пальцев уже не может управлять бизнесом и его задача – это организовать появление первого наемного генерального директора, это отход от оперативного управления бизнесом. Я вижу в этом большой тренд среди российских компаний, которые вырастут до определённого объёма. Эта книга-исследование. В целом я люблю исследования. Я вот не обладаю там проницательностью Ицхака Адизеса сказать, что "Мир он - вот так устроен" и просто об этом заявить. Я иду от обратного, я исследую факты, исследую успешные и неуспешные кейсы с тем, чтобы из них вывести теорию. И наша задача - проинтерьюировать порядка 50 основателей российских компаний, которые в разных формах смогли отойти от операционного управления бизнесом. Кто-то совсем отошёл, кто-то оставил за собой любимую в бизнесе функцию, например, дизайн или работу с ключевыми клиентами, кто-то оставил бизнес сыну и продолжает в нём работать, а сын уже стал гендиректором, кто-то привлек наемного генерального директора. Мы исследуем эти кейсы, прежде всего из среднего и крупного российского бизнеса, описываем это как интервью и ищем закономерности, тренды и паттерны. И это будет такая книга-рекомендация, но основанная на практическом реальном опыте десятков компаний.

— У тебя сейчас появились новые темы обучения авторские: «Капитаны изменений» , «Лидер и команда в необычное время». Можешь рассказать про то, что это за темы, в чём изюминка и кому они могут быть полезны?

— Я пошёл исходя из запроса рынка, наших клиентов. Каждый раз, когда клиенты в большинстве случаев звали нас на командные сессии, они говорили, что у команды стоит задача что-то поменять, выйти на новый рынок, занять пространство, освобожденное иностранцами, как-то перестроиться в связи с происходящими на рынках событиями. И, соответственно, стало понятно, что команда, которая хорошо умеет меняться, у неё есть определённые свойства и у лидера такой команды тоже есть определённые свойства. Мы эти свойства переписали и уложили их все в методологию, которую назвали "Капитаны изменений". Соответственно, это программа для лидеров и их команд, которым сейчас предстоит внедрять какие-то изменения в своих компаниях. Это может быть и владелец компании, это может быть финансовый директор, который перестраивает службу управления финансами, это может быть директор завода. Везде, где команда подступается к изменениям, мы готовы предложить действенную методологию. 

— Это обучение только для руководителей этих команд или для всей команды?

— Да, они могут учиться вместе, но в открытом формате наша программа "капитаны изменений" будет представлена уже в апреле и на нее могут записываться люди, которым интересно стать мастерами изменений.

— Заключительный вопрос - тоже про изменения, видимо. Какие у тебя планы на ближайшие несколько лет, как у предпринимателя и как у человека?

— Я как-то поставил задачу, которая мне кажется, разделяется и нашей командой - создать HR-консалтинговую компанию №1 в мире, специализирующуюся на работе с русскоязычным бизнесом. У нас уже есть офисы в Дубае, у нас уже есть присутствие на Кипре, мы очень интенсивно работаем в соседних с Россией странах, мы постепенно подбираемся к главный лидерской позиции крупнейших HR-консультантов в России. Я думаю, что мы будем продолжать это делать. Мы реально, с моей точки зрения, вот через наши малые дела системно помогаем российской экономике не просто адаптироваться, но и расцвести даже в период тех непростых внешних условий, которые есть, создавая тысячи, я надеюсь, счастливых команд. Вообще меня больше всего ну не злила, а может быть как-то триггерила фраза "work-life balance". Вот есть какой-то проклятый work, который надо быстро сделать, какое-то такое проклятое место, а потом надо бежать быстрее в life - там жизнь настоящая: в семье, в спорте, где угодно. А мне кажется, что если мы проводим на работе большую часть времени, то почему бы не быть счастливым прямо на работе? И вот наша деятельность - она про то, чтобы миллионы людей стали счастливыми там, где они есть, чтобы они были хорошо мотивированы, испытывали позитивные отношения с коллегами и руководителем, видели большой смысл такой общефилософский человеческий в своей работе, дружили с этими людьми и вне работы. Ну по большому счёту, мы создаем нашими сервисами культуру счастливой работы в России и вообще в русскоязычном пространстве. И в этом - моя амбиция и глобальный план на ближайшие годы.